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终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

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[分享] 书摘:核心理念的六个要点  

2014-08-22 20:07:27|  分类: 经营方略 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不要混淆“核心理念”和“核心能力”。、


  有一点非常重要:你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自于对外部环境的观察,而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的。你不能捏造一个核心理念,你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”,而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。人们必须带着强烈的热情,深层次的去理解拥有的核心价值和核心使命,否则拥有的就不是核心。你认为公司“应该”拥有的价值,但又不能肯定是这个公司现有的,就不能把它作为真正核心的价值。这样做,只会引起全公司的冷嘲热讽——“你想骗谁呢?我们都知道这根本不是这里的核心价值!”更准确地说,这样的愿景应该是你未来前景或战略的一部分,而不是核心理念。(如果你们公司曾经拥有令人振奋的核心价值观,但被日渐淡忘了,这时,可以把这样的核心价值观作为核心理念合理的一部分,但条件是,你要让你所有的员工知道,要重振这一核心价值观,还需要做大量的工作。)


  核心理念起的作用是引导和激励,而不是做出区分。两家公司完全可能拥有一样的核心价值观或使命。许多公司都可以有“做出技术贡献”的使命,但很少像惠普那样积极地去实现它。许多公司都可以有“全心全意为顾客服务”的使命,但很少能像诺思通那样围绕这个价值观创造出高度教派般的文化。许多公司都可以有“创新”的使命,但很少像 3M那样创造出强有力的配合机制去激励创新。再者,区分高瞻远瞩公司的不是核心理念的内容,而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性,以及它们配合的程度。就像是,让你更与众不同的不是你信仰什么,而是你相信的程度,当你深深信仰一种东西时,你就会长时间的保存它,而且会以同样的方式把它融入到你的生活中。


  核心理念要对公司内部的人有意义,有激励作用,而不需要让所有的外部人为此感到振奋。只有公司内部的人才需要核心价值观和使命的敦促,并激发长期为公司的成功服务的热情。核心理念对公司外部人的影响相对次要,因此不能成为确认核心理念的决定因素。核心理念因此起到了区分公司内部人和外部人的关键作用。一个清晰、表达准确的理念会吸引有同样价值观的人来到这家公司,同时,排斥与之相反的人。


  你不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。核心价值观和使命不是什么可以让人“批量买进”的东西。人必须本来就有能够接受它的素质。经理们经常问:“我们这样才可以让人们拥有和我们一样的核心理念?”不要这样做,你也不可能做到!我们只能去寻找,去吸引,去留住易于接受我们核心价值观、核心使命的人,并让不易于接受我们核心价值观的人另谋高就。的确,阐明核心理念的过程会让某些人选择离开,因为他们发现自己并不能与这家公司的核心相容,这是一个不错的排除结果,没有一个人可以避免。当然,在严格的核心理念里,你也可以(事实上是应该)允许有多样性的存在,因为即使有同样的核心价值观,认同同样的核心使命的人也不可能拥有完全相同的想法和外表。


  不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”。一个公司可以有很强烈的核心理念,但未必有正式的宣言。例如,据我们所知,耐克就没有正式阐明它核心使命的宣言。然而,据我们观察,耐克有一个强有力的核心理念,带着教派般的热情渗透到整个公司:感受竞争、成功和挫败对手的激情。耐克有一间学校,一个充满了竞争精神而不是工作情结的圣地。耐克英雄的巨幅相片贴满墙壁,耐克的“星光大道”挂满了耐克运动员金光闪闪的奖章,耐克运动员的雕像矗立在环绕全校的跑道两旁,楼房都是以运动员的名字命名,像奥运会的马拉松冠军琼·贝努瓦,篮球巨星迈克尔·乔丹,网球运动员约翰·麦肯罗。没有竞争精神,没有“疯狂”冲动的耐克人,不会在这种文化中“逗留”很久。即使这个公司的名字(耐克是希腊神胜利女神的名字)也反映出竞争的意味。可见,尽管耐克没有正式地阐明它的使命,这种使命很显然还是存在的。

  因此,阐明核心价值观、核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念。一样的核心价值观,也可以有不一样的表述。

  因此,你的重点是抓住实质,要抓住核心价值观和核心使命的精髓,而不是为了载入史册写出咬文嚼字的完美宣言。重点不是创造一个完美的“宣言”,而是深刻地理解你们公司的核心价值观、核心使命,这些核心可以用多种语言表述。事实上,一旦认同了核心,我们鼓励每一个经理人,用他们自己的语言和别人分享他们的核心价值观和核心使命。


  最后,不要混淆“核心理念”和“核心能力”。区别是:核心能力是一个战略概念,他重在公司的优势,而核心理念重在你代表什么和你为什么存在。核心能力要和核心理念紧密配合,它通常根源于核心理念,但与核心理念不同。举个例子,索尼有迷你化的优势,一种能运用于许多产品市场的实力,但它没有迷你化的核心理念。100年后,索尼甚至可能不会把迷你化作为它的一种战略,但作为一个伟大公司,那时的索尼仍然要保存“索尼先锋精神”里的核心价值,仍然要有为公众利益领导开发先进技术的基本原因。对于像索尼那样高瞻远瞩的公司,核心能力随时间的推移而改变,但核心理念却不会。

  一旦你弄清楚了核心理念,你可以改变除此以外的一切东西。以后,无论什么时候听到有人说“因为这是我们文化的一部分”或“我们一直都是那样做的”或诸如此类拒绝改变的借口,你都可以提醒他们这样一个简单的原则:如果这不是核心,它就可以改变。或者,用一种更强烈的语气:如果不是核心,就改变它!当然,阐明核心理念只是第一步,你还要决定你要刺激什么样的进步,这就是我们这章的第二部分。

 

____________________________

  摘自《基业长青》,詹姆斯·C·柯林斯(James C. Collins)、杰里·I·波拉斯(Jerry I. Porras)/著,中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第十一章《构建愿景》(为新版《基业长青》增添章节),有删节。


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