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关于我

终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

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衰老并非企业“定数”  

2012-04-22 09:06:59|  分类: 管理理论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 曾经有一群英国人被困在海上许多天,濒临死亡。后来他们发现船上还有维生素C,这挽救了他们的生命。很幸运,我在大约40年前发现了让组织获得短期和长期效力及效率的“四种维他命”。它们分别是维生素P、A、E和I。

  

   PAEI:组织维生素维生素P代表效力 有人说,企业生存是为了收入。但仔细想想,其实企业的存在理由只有一个,就是客户。无论是总裁还是生产经理、销售营销经理,他们存在的目的都是客户,只是有的部门服务于外部客户,而有的部门服务于内部客户。要在这方面发挥作用,管理人员需要满足两个要求:必须明了组织旨在满足哪些市场需求;同时还必须拥有哈佛大学心理学教授大卫·麦克雷兰(Da vid McClelland)所说的“成就驱动力”,勤奋工作直到任务完成。

  维生素A代表效率 也许你的确实现了目标,却浪费了大量的资源和精力。那么一个系统是否可能具有效率却缺乏效力?也是可能的,这通常发生于官僚机构中。组织虔诚地按指导手册、运营程序和政策等办事,却不问是否真正地满足了客户需求。如果组织同时富含维生素P和维生素A,就会取得很好的短期效应。

  维生素E代表长期效力 管理层必须预 测不断涌现的新需求,必须在组织内作好准备,满足这些未来需求。计划是根据对明天的预 测来决定今天应该做什么。一旦明天的需求出现,组织应随时满足这些需求。

  维生素I代表长期效率 要保持长期效率就必须要整合。整合能力强的组织是个有机体,而非机械性的。正如航天飞机是一种机械整合,因此哪怕一块小小的瓦片出现缺陷,飞机就会爆炸。但看看你的手。手是有机的,一个手指头断了,手还是手。因此,在整合能力强的组织中,销售下滑的问题是所有人的问题—包括前台的收发员,更不用说制造部门了。

  如果组织在P、A、E、I这四项功能上表现出色,就可确保短期和长期的效力和效率。

  不可避免的生命周期?

  然而,没有哪个组织在初创之时就在上述四项功能上驾轻就熟。组织需要经过一段时间逐渐培养在这些方面的DNA,它们在组织中的形成顺序是可以预 测的。

  追求期 在这个阶段,组织甚至还未建立,创始人正“梦想”组织可能或者应该怎样。在这个过程中,创业功能(E)开始形成。然而如果组织在这个阶段只发展了E功能,则是不健康的。其他重要功能也必须起步—用小写字母表示,如(p)、(a)和(i),否则组织无法进入下一个阶段,培养出其他功能。

  婴儿期 此时组织非常忙碌,创始人通常独揽大权,组织的维生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都写在旧信封背后。另外,如果此时组织为了生计埋头苦干而忽视了E功能,就将变得毫无使命感和目标感地工作、工作、工作。

  但过分强调A和E功能也不足取。在婴儿期,如果执意要制定详细的组织结构图和岗位职责,恐怕会因为A过剩而夭亡。过分强调E也会导致组织在婴儿期走向失败,创始人可能只关注产品和技术,把客户需求放到一旁或不予理会。因此在婴儿期,组织必须从E向P过渡。

  学步期 管理层满怀梦想,他们拥有充分的E和P功能。他们对梦想成为现实激动不已,就像刚开始爬行的婴儿,一切事物看上去都那么有趣,需要去探索。在学步期,公司不是去创造机会,而是为机会所驱动。公司提出了许多重点,超过了在合理时间限度内能够把握的量。昨天需要的人手,明天才雇用,现金也捉襟见肘。然而,学步期组织需要有足够的A和I功能来平衡。学步期的异常问题主要是由E和A功能失衡造成的。表现之一是,富于创业精神(E)的创始人狂妄自大,所冒风险越来越大,可能带领公司跌入深渊。初期的成功让他们变成别人不敢质疑的英雄。

   A和E功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系:谁对什么负责?之所以出现这个问题是因为公司发展太快,尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子,有多个老板,谁该真正负责却弄不清楚了。学步期组织相对无序的增长造成了A功能的缺失。公司将因为对交易或新产品分析得不够透彻而赔钱,还可能因违法而遭到政府、特许经营商、劳工等起诉。公司可能遭遇现金问题,因为其系统无法快速、准确地提供。这种危机爆发时,公司就过渡到生命周期的“青春期”。此时,发展A功能的时机到了。

  青春期 现在,组织将面临新的挑战。A功能将威胁到E功能。健康的青春期组织随着A功能的形成,会逐步稳定E功能而不是减少。而A功能的形成是以P功能为代价,不能以牺牲E功能为代价。这个阶段销售收入的增长不会像学步期那么快。组织的可控性、可预 测性增强了。但是,胸怀远大的领导者还没有被排挤出去,只不过担任另一个职务—董事长或者总裁,并任命COO来行使必要的P和A功能。

  为了确保顺利 过渡,不会发生上述冲突,组织必须首先建立正确的架构—否则COO将会失败。如果COO陷入困境,处于青春期的组织就会出现异常:A功能无法形成,或者A功能的形成以牺牲E功能为代价,这会让董事会解聘创始人,把“缰绳”交给以A管理风格为主的CEO。这样一来,组织就失去了创造力和企业家精神。短期内组织会稳定下来,长期则却会丧失市场地位。青春期表现异常的组织的另一个症状是,A功能膨胀,不仅创始人被排挤出去,其他所有具备企业家精神的人员都被排挤出去。公司获得暂时稳定,甚至盈利更丰,还会消除浪费,产品质量也会得到提高。然而由于E功能缺位,公司将缺乏创新和对未来的规划,失去市场地位。这被称为“早期官僚主义化”(premature Bureaucratization)。

  青春期异常的另一个表现是“分道扬镳”现象。由于要发展A功能,组织需要减少对P功能或E功能的关注,这会产生内部政治斗争。如果企业由两个合作伙伴创立,一个主要负责销售、营销、技术和产品开发;另一个以内部为关注点,负责采购、财务、行政和运营等工作。假设这两个合作伙伴缺乏整合能力(I)和共同的创业精神(E),伙伴关系将会破裂。一般来说,A型风格的合作伙伴会买下公司,E型风格的合作伙伴会离开。

   盛年期 A功能形成后,组织就拥有了四个主要DNA成分中的三个,现在可以重点关注I功能了。这时,组织开始重视人员因素,关注薪酬管理、绩效评估、人员培训与培养以及人力资源开发等问题。

  进入盛年期并不意味着公司将一劳永逸。随着I功能的增强,四个功能之间的相对力量开始变化。在形成阶段,P和E功能强于A功能。现在,随着I功能的形成,情况开始逆转。首先受到影响的是E功能,最终P功能也减弱,组织开始衰老。

  这就产生了一个新的观点:组织是兴盛还是衰亡,成长还是变老,并不取决于其规模和历史,而取决于两个因素:组织的灵活性和自控能力。灵活性是E功能的表现,自控能力是A功能的体现。

  贵族期 若E功能长期疲软,P功能最终也会减弱。原因是,梦想和变革越来越少,对未来需求听之任之,当这些需求来临时,企业毫无准备,只好卖过时的产品。想想看,在汽车城底特律卖马鞭会是怎样的一种情况?

  贵族期的公司为A功能与I功能所主导。在公司中,成功者并不是懂行的人,而是善于钻营之辈,他们跟对了人,从不“兴风作浪”。“如果你一直低调,你甚至能当上总裁”,这是贵族期企业的恰当写照。组织成了一个不接受新会员的社交俱乐部。创新者(E)往往成为众矢之的。为了保持“成功”,公司往往会通过提价来提高收入—然而,其绝对销量出现下降。公司的产品和服务又落后,价格又高,这种情形不可避免,公司将为此付出代价。随着产品销量显著下降,若公司不迅速削减成本(通常很难做到,因为此时的公司就好比是社交俱乐部,大家都遵循着这样的原则:“你敬我一尺,我回你一丈”),现金储备会被耗尽,并很快出现负现金流。也就是说,随着I功能减弱,社交俱乐部解体。此时,图穷匕见,寻找替罪羊的行动和迫害开始了。

   迫害期 昨天还抱成一团的俱乐部成员们,现在开始相互怀疑、攻讦和猜忌。组织开始从内部寻找罪魁祸首,组织的I功能减弱或消失。不出意外,剩下的那些E型人员将成为替罪羊,包括产品开发人员、研发人员、战略规划人员、营销人员。随着企业家精神(E)的最后沦丧,公司的消亡进一步加快。公司失去了P、E和I功能,只剩下A功能。公司如同一棵死树,根、主干和枝条还在,生命力却全无。

  官僚机构期 组织仅具备形式而已,却不能有效满足顾客需求。官僚组织赖以生存的根本在于外部支持(政治支持或社会支持)而不是客户。当官僚组织无法负担政治债务时,这种支持就会消失,官僚组织也会垮台。一个庞然大物瞬间分崩离析,组织消亡。


本文摘自: 终极管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考:http://www.ulmg.net/thread-34193-1-1.html

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