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终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

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富士施乐:价值与销量如何兼而得之?  

2012-04-22 09:05:55|  分类: 案例分析 |  标签: |举报 |字号 订阅

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如果想为客户创造更大的价值,就不能只是盯着如何卖产品,而应把目光投向客户需求,这就要求加强服务能力,为客户提供更好的解决方案
  今年恰逢富士施乐成立50周年,在中国历经十多年的发展,目前中国市场已成为富士施乐增长的强劲引擎。
  在位于上海的充满高新技术新概念的展厅里,富士施乐(中国)有限公司总裁兼CEO徐正刚显得非常激动。让他兴奋异常的不仅仅是在过去的三年中,富士施乐(中国)每年都保持着20%以上的快速增长,而是在他心中,还有广阔的市场和深厚的潜力尚未开发。
  他屈指盘算道:“从覆盖面来看的话,目前我们共有1000人左右的直销团队,但是还远远不够。富士施乐(中国)目前在全国有28个分支机构,但实际上直销能够覆盖到的客户,最多也只有1/4,还有3/4的客户是富士施乐尚未接触过的,所以今后还要加强客户的覆盖能力。”
  而在未来公司发展策略上,徐正刚把重心锁定在为客户创造价值和降低成本两大方向上。他表示,富士施乐将继续坚持在华可持续发展战略,实现价值和销量的快速增长。实现价值增长将通过拓展新市场、加强客户营销等方式,进一步强化富士施乐全球服务、数码办公解决方案、生产型印刷服务等核心业务。在销量方面将采取包括拓展新渠道、为中国客户量身定制产品以及加强渠道建设等举措,从而扩大市场份额,力争在未来三年实现30%的年增长目标。
  以直销模式打造解决方案
  《新智囊》:我们知道,如果想为客户创造更大的价值,就不能只是盯着如何卖产品,而应把目光投向客户需求,这就要求加强服务能力,为客户提供更好的解决方案,富士施乐在此方面是怎么做的?
  徐正刚:确实正如你所说的那样,在打印机市场上,中国目前销售的主要还是硬件,其他厂商更多是通过经销商在销售。而销售解决方案的前提是销售人员的知识和能力,从某种意义上来说,是要向客户提供咨询服务,寻找客户所存在的问题,然后向他推荐能够帮助他解决问题的方案。而且纵观这几年的变化,在过去的一两年之中,采购解决方案的客户也出现了变化,过去更多的是一些跨国企业或者是日资企业,而这一两年,包括本土的国企也开始采用解决方案,这些企业更关注提升业务效率和降低成本。
  《新智囊》:你谈到好多企业现在也慢慢在中国市场致力于解决方案的销售,在这方面,富士施乐跟其他竞争对手比起来,自己独特的优势是什么?
  徐正刚:跟其他竞争对手相比,富士施乐在解决方案方面有着突出的优势,比如彩色解决方案、成本管理、信息安全解决方案等方面,富士施乐具有较大优势。更为重要的一点是,其他品牌过于依赖经销商的销售,在销售解决方案方面,富士施乐明显占有优势。所以富士施乐目前是以直销模式销售解决方案,这是富士施乐的优势所在。
  降低成本要不遗余力
  《新智囊》:应该说,打印机市场的竞争是非常激烈的,那么,从某种意义上说,成本优势起着非常重要的作用,富士施乐是如何进行成本管理的?
  徐正刚:在降低成本方面,首先是采购,富士施乐现在已经开始集中采购。举一个例子,富士施乐在日本有一个生产工厂,在中国有三个,即便是买一个改锥,可能各地的采购价格是不一样的,没准深圳要花100日元,上海只要50日元,同样的东西。这种情况之下,通过集中采购,建立一个很好的机制的话,因为采购的物品达到了几千件之多,仅仅这么一项努力,就可以节省几十亿日元的成本。
  其次,与富士施乐的供应商进行更好的配合。富士施乐在技术上面向他们提供协助,使他们降低成本;坚持在富士施乐组装工厂集中更多的供应商,这样的话,既可以减少物流的成本,同时也能够及时得到修补。
  第三,是扩大供应商的数量。去年富士施乐提供了一个中国采购的计划,在公司生产基地附近,力争找到更多的中国当地企业向富士施乐提供零部件。
  第四,是推进富士施乐对于工厂的生产流水线进行优化。当然,要获得这一点,是需要对员工进行日常培训的。它的产品生产线很长,每个工位上的每个工人只做自己的一项工作。但是现在富士施乐通过对生产线的改进和对人才的培养,使一个工人同时可以做几项工作,而且能够在其他的工位出现缺人情况之下去及时地弥补。当然,为此富士施乐需要进行很好的培训。我举一个极端的例子,比如说深圳的工厂,在过去,生产某个产品的生产线有15米之长,现在已经缩短到5米。通过减少员工的数量,从而降低劳务成本,同时也可以减少占地面积。
  最后,最重要的是研发,也就是研发出能够使成本得到降低的技术。一是如何更多地减少所需零部件的数量。在过去进行研发的时候,研发部门的人员只负责自己所承担的这个产品的研发,所以研发出来的零部件所需要的很多都是独特的,只能用于该产品的生产之中。但是现在富士施乐改进研发工作,尽量实现所需要零部件的规模化。二是加强产品的再生循环利用的比例,使富士施乐的产品更利于拆解。现在这实际上也是社会的需求,希望厂家更多地使用循环再生的零部件,而且在设计的过程之中,就应该充分考虑到最终循环利用的需求,使之更加利于拆解,更加利于再利用。
  实现本土化经营管理
  《新智囊》:富士施乐近年来一直保持着持续的增长,而且提出了很高的一个目标,但是再宏大的目标都要由人来完成,富士施乐在人才方面的优势和挑战是什么?
  徐正刚:其实人才对富士施乐来说是非常重要的课题,我30%以上的时间是来思考人员问题。富士施乐有一个基本原则,就是在中国开展业务,一定要逐步实现本土化。富士施乐员工的平均年龄是28-30岁左右,非常年轻。这就需要考虑如何让他们学习掌握更多技能和经验。我们目前暂时从富士施乐在全球其他的地区,包括日本、新加坡、美国、英国等地,请一些具有经验和知识的人才来带新人。富士施乐坚持的用人方针就是要实现本土化经营管理,这也是我的使命。
  第二是要加大培训的力度,培训讲师的培养以及新的培训课程的设立等等。在招聘人员之后,首先是要让他们掌握销售的知识,而且针对每个员工所身处的不同的级别和职位来进行培训。如,在晋升经理之前要培训,晋升之后还会有培训。对于非财务部门的人员,还要进行财务知识的相应培训等等。
  第三是积极从外国聘请优秀人才,因为目前中国经济形势很好,出现了用工荒这样的情况,所以要招聘到优秀的人才非常困难。
  第四点,在过去的两年之中,富士施乐派遣不少的员工到海外进行短期培训,比如说现在在日本、香港、新加坡、澳洲都有我们的员工在接受培训,今年也有海外培训计划。
  第五是培训有望成为高级管理层的人才。包括过去几年里,富士施乐都会派一些员工去学习MBA的课程,或者是EMBA的培训课程。
  第六点,富士施乐现在也会下大力气留住人才,想办法留用这些优秀人才。当然留住人才一方面是薪酬待遇,但是我认为,比薪酬待遇重要的是能不能在这个企业得到进一步成长,学到更多东西和机遇。所以我现在正在努力,让员工能看到自己的职业发展,能够通过一些可视的方式,了解到留在这个公司,今后自己能够有什么样的发展。
本文摘自: 终极管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考:http://www.ulmg.net/thread-34157-1-1.html
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