注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

思考者

收集思维的火花,创造知识的灵感!终级管理网www.ulmg.net

 
 
 

日志

 
 
关于我

终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

网易考拉推荐

京东员工培训揭秘:七大课程体系 员工即企业 (2)  

2012-02-18 09:32:27|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

内训师、大篷车与管培生

淘宝大学是对客户的,京东更倾向于对内部,从基础的培训管理人员的领导力、执行力的培训。大部分课程由京东培训部牵头,内训师担当。课程包的开发以集团总部的培训师为主。

京东现在有内训师将近400人。聘任的途径,是我们让优秀员工不断报名,然后对他们进行培训认证。确认之后,我们有一个要求,就是每一个内训师一年至少讲三门课,我们会通过这三门课学员的评估、反映来调整和更换。

内训师的人员构成,包括基层的优秀员工,基层的主管,高一点的是经理,还有副总监。有一些是我们的VP,我们叫做钻石讲师、金牌讲师。我们不可能让总部的培训师涵盖公司所有的领域,所以会在各个业务环节找一些非常优秀的员工来担任。员工报名后,我们举办内训师集训营,做授课课件开发等更具体的培训。

内训师的体系,是我们京东开展培训核心的资源。如果我们的培训体系如常运转,庞大的内训师管理、内训师的培训认证,还有给他们提供的资源是必不可少的部分,对这个体系非常重要。

2010年年初,我们把培训部门拆分出来以后,找到一些专业人士,进行团队组建、人员配置以及职能划分、架构。在这个基础上,我们定出目标方向,搭建自己的课程体系、讲师体系,根据急用先行的原则,确定现有的培训内容和方向。

我们现在着手做的整个培训体系初步的框架,分为企业文化、入职拓展、职业化培训、业务进阶、管理进阶、领导力、执行力,共七个体系。所有课程都是常年开设,不断进行更新。现在有300多门课,都来自一线特别具体的要求。

在执行中,总部和区域又有所不同。集团讲师只管总部的培训,但是我们有大量的基层内训师。区域基本的操作中,很多具体的工作都融合了,比如“大篷车计划”。《京东人》在盘点2011年的时候,有一篇报道就是“大篷车计划”。这主要针对全国近300个城市的配送站,把理念和课程传授给他们。

为什么我们花费这么大的精力和投入做这件事情?配送员是在最后的窗口接待顾客的。他们的服务、行为会让别人了解到这就是京东。2012年,我们针对京东的发展和布局,对配送员将推出“十百千”工程:培养十个总监、一百个片区经理、上千个站长的储备。

京东培训另一项比较突出的是“管培生计划”。这从两个方面理解:一是公司在快速发展中需要大量的基础管理人员;二是如果一家公司持续在大学生中建立最佳雇主品牌,那么这家公司在这个群体中的品牌影响力会越来越好。

从第一个方面来讲,京东一直强调给员工发展机会,除了内部已有员工培养之外,招聘应届毕业生做管培生也是一种培养员工的非常好的途径,他们能够更深入地理解、认同企业的价值观、理念,适应公司方方面面的管理特征。

从第二个方面来讲,最佳雇主品牌形成后,会形成正向激励,不断有优秀的年轻学子愿意加入,大大改善公司人员结构。创业之初,公司很艰难,员工构成不能逐渐提升,现在随着公司快速发展,影响力、收入增加,在这方面加大投入,也是人才的储备与培养。

管培生每年一届,从2007年开始,现在已经是第六届,成效挺好。第一届管培生已成长为公司采销的业务骨干,整个小家电业务部就是他们负责。第二届也有成长为总监的,是我们华中区域的区总;还有副总监,负责整个配送业务质量控制。第三届里有一名高级经理,负责整个通讯业务,2011年一年的销售额在40亿元左右。

十年之后不后悔

京东是一家特别重视客户体验的公司。培训作为HR工作的一部分,是否有价值,其实要看内部客户是否满意。这部分很难量化。我是这样理解的:各个业务链条愿意把自己的管理骨干推出来,加入内训师阵营,就说明培训得到了他们的认同。

我们算了一下,京东基层的主管经理,包括配送站的站长、基层一线主管、库房的专业业务经理,2011年新增的47%是来自内部。

高级经理和总监的层面,我们这两年快速扩张,外部招聘占到七成。这也是刘总在2012年会上强调把培训上升为公司战略的一个重要的出发点,就是要把招募的高级管理人员当成京东的员工,在未来的几年当中成长为京东人。

不过,虽然取得了很好的成效,但是京东的培训体系现在正在反思和困惑的时候。

企业的发展是阶段性的。随着公司对管理规范、运营效率、成本控制、品牌要求的提升,如何在现有基础上增加一些专业的管理技能、一些领导力与执行力的课程内容等就摆在我们面前。

京东大学的计划给我们的培训提出了更高的要求。如果将来京东大学能够按照公司的预期逐渐建立并且运作,可能战略管理也都会提到这种培训体系中来。

所以你会发现,当你经历过大量的基础工作以后,你离培训公司的培训要求反倒更远了。你还要向公司争取资源,重新调整你的团队,确定你的方向往前走,所以很难说现在我们体系成熟,只能说为了公司将来的发展,我们刚刚迈出第一步。

站在京东的角度看其他的创业型企业,我的建议是:第一,作为创业期的老总,一定要像关注客户一样关注员工。尽管大家都很辛苦,但是有一个氛围,大家觉得为了未来的目标共同去吃苦、去奋斗,其实需要创业者关注并且体会员工的感受。

第二,不管业务多急,应该逐渐形成自己的企业文化、理念。新建的队伍很小,之所以成为一个团队,而不是一群男人女人,就是因为大家有共同的目标,奉行共同的价值准则。

企业无论大小,组织起来就需要培训,培训也许是一种孕育待定的形式,但是它会成为一种纽带,使大家一起面对目标一起付出,一起走过非常艰难的过程。

至于到了快速成长期、规模大了以后,只要你的目标和对未来的规划非常长远,想基业常青,那么企业文化、理念、团队的领导力,还有非常基础的培训,要分层次逐步搭建体系,然后持续推进下去。这对员工有非常好的吸引力。

引用我们刘总的话,十年后,当一家公司出问题的时候,不要到那个时候才来说我们当时组织的团队无能,所以一定要做有前瞻性的事情。

  评论这张
 
阅读(288)| 评论(0)
推荐 转载

历史上的今天

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017