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关于我

终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

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如何让问题员工不再成为问题 ?  

2012-12-22 14:57:06|  分类: 职场交流 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在任何组织里,都会有这么一类成员不同程度地存在着。他们在组织里的表现往往是两面冒尖:业绩或能力比较突出;但同时,自身存在的问题也比较突出。例如,像前一阵热播的电视连续剧《亮剑》里的人物李云龙,屡次违反军纪,但是战功卓著,从一个农民成长为新中国的将军,其所带领的部队也成为解放军作战部队中的王牌军。小说《三国演义》里的人物杨修,在曹营号称才子,但在不该涣散军心时,聪明反被聪明误,被曹操所杀。虽然这些都是文学作品中的人物,但艺术源于生活,很多企业往往都会有几位这种类型的员工。

通常,我们把这种特长突出,但个性鲜明,不服常规管理的孙悟空式员工,称之为“问题员工”。事实上,各类人才中,德才兼备、虑事周全、谦虚谨慎的人才毕竟是极少数。如果简单划分的话,大多数人才要么是孙悟空式的(能力较强,但不好控制),要么是猪八戒式的(能力较弱,但易于管理)。

一般而言,企业对以上两类人员都需要。而当企业处于初创期或是高速发展期时,对于能够为公司创造突出业绩的员工,则需求会显得更为迫切。因此,在用人观方面,处于初创期或高速发展期的企业,不得不偏重于“唯才是举”或“才德并重”,而不是一味拘泥于企业处于平稳发展期时所信奉的“唯德是举”。这一点在竞争激烈的行业里体现尤为明显。因此,虽然存在这样或那样的问题,但“问题员工”仍然是众多企业争夺的目标。

但是,像这种神通广大、能力超群的员工,企业一旦招聘进来,又会发现他们往往个性鲜明,桀骜不驯,惯于我行我素,容不得别人对自己的工作品头论足,说三道四。他们这种特立独行的工作风格,令管理者们爱恨交加,却又束手无策。这类员工如果使用得当,可能成为组织里的中坚力量,产生突出的业绩;但若使用不当,则可能成为企业的祸害,使得其他员工怨声载道,不满情绪加重,明显降低组织的效率。因此,如何使“问题员工”发挥出应有的甚至是更大的作用,是企业不得不面对的一大难题。目前,在激励“问题员工”方面,很多企业常常陷入误区。

管理者的误区之一:依赖“紧箍咒”

一些“问题员工”的主管喜欢把自己当唐僧,希望手中也能有个“紧箍咒”,时不时念一念,让那个桀骜不驯的家伙俯首贴耳。但实际情况却远没有这么简单。由于“问题员工”本身能力高于常人,因此在他们眼里,企业已不再是传统意义上能够挡风遮雨的“屋檐”,而是施展自己才华的“舞台”。在这种前提下,强行念“紧箍咒”的结果往往就是“两败俱伤”:核心人才流失,影响企业的快速发展;频频跳槽,使得员工个人的职业生涯发展不断受阻。

笔者曾遇见过这样一个企业,其负责外贸的李经理就是一个典型的“问题员工”,能力与个性一样突出。公司的刘总就是看中他的突出能力,才力邀其加入企业。刘总在工作中采取了很多“紧箍咒”式的做法,例如,在李经理的身边安插一个直接向刘总汇报的下属。但由于该下属的一些比较片面的报告,使得双方积累了较深的矛盾。同时,为了能够控制局面,刘总在李经理应有的管理权限上设置种种限制,结果使得李经理感觉到开展工作困难重重,渐渐地也就没有了工作的积极性,业绩自然难以达到目标要求。最后被逼无奈,李经理跳槽到另一家竞争对手企业。

管理者的误区之二:放任自流

还有一些主管的做法与上一做法恰恰相反,他们对“问题员工”基本上放任自流,坚持结果控制的原则。美其名曰:用人不疑,疑人不用。然而很多时候等结果出来时,企业的损失已经造成,企业只好挥泪斩马谡,但是损失却难以弥补。

以某公司为例,为了激励那些业绩比较突出的业务人员再创佳绩,公司给销售人员的考核激励就是销售额提成(也称为销售大包),至于该员工如何开拓市场,如何管理客户等问题,公司从不过问。在初期,由于销售政策的激励作用大,极大地促进了公司业务的扩大。但是几年后,弊端逐步显现。公司前端的销售信息以及客户,基本由几位核心销售人员掌握,他们挟客户与公司谈判,并且私自开公司,公然违反公司整体营销政策。最后不得已,公司不得不忍痛割爱,解雇了几个虽然业绩好但屡次违反公司规定的核心销售人员,白白流失了很多老客户,使得公司的业绩受到了很大程度的影响。

诸多教训使得企业在面对“问题员工”时头痛不已。事实上,只要抓住有效激励“问题员工”的关键点,充分调动其积极性,让“问题员工”不再成为问题,是可能的。这里为您支三招。

招数一:摸清底数,对症下药

很多企业的管理者都有疑惑,我们各种激励方式都试过了,但就是收不到效果。事实上,对“问题员工”需求判断的错位是激励难以奏效的首要原因。据美国一项专项调查显示,在“问题员工”激励要素排序中,管理者的判断与“问题员工”的实际需求差异较大。管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和发展等要素视为关键激励要素,而“问题员工”自己关注的关键激励要素则是工作参与感、客观评价工作表现、灵活的纪律约束等。

因此,摸清“问题员工”个性化的需求是有效激励的第一步。“问题员工”的行为主要受自尊和自我实现需求的驱使。自我实现的需求激励着个人为取得成就尽最大的努力,因此,是否能展示个体的创造性和发掘自身潜能,常常成为他们最关注的因素。

以工作成就感为例,只有满足了其最主要需求,员工才会产生成就感。然而,一般而言,“问题员工”对工作成就感的需求往往多于其他员工,而且主要需求往往因人而异,随着时间的推移也会发生变化。刚进入公司时的需求与工作一段时间的需求会有较大差别,工作职位变动、员工家庭变化、年龄变化等因素,也会影响需求。因此,摸清某一时期员工最主要的需求是一个动态的过程,需要管理者经常与“问题员工”进行交流。交流方式可以是工作会谈、私下交流、共同娱乐等多种方式,但目的只有一个:了解“问题员工”近期的需求。

同时,将“问题员工”一定时期的需求进行固化也是激励的有效手段之一。一些聪明的企业管理者喜欢帮助“问题员工”设定奋斗目标。实际上奋斗目标的设定就是与员工达成一种共识,让员工知道怎样才能称得上有成就。换句话说,就是将员工成就感的标准短期内给固定下来了。这样,在一定时期内,管理者在把握“问题员工”的需求方面会更具有控制力,变被动为主动。

招数二:制定规则,积极引导

激励的精髓确实就是这样一条最简单不过,但却往往被人遗忘的道理:想要什么,就该奖励什么。奖励什么,惩罚什么,无疑就是向员工昭示企业的价值标准。作为一位管理者,建立符合企业根本利益和发展目标的、明确的价值标准,并通过明确无误的激励手段表现出来,是工作中的头等大事。但现实是,管理者往往犯这样的错误:希望得到A,却不经意地奖励B,而且还在困惑为什么会得到B.因此,制定合理的规则,减少以上行为发生是保证激励有效性的重要因素。

然而“问题员工”往往喜欢特立独行,与众不同,因此违反公司规定的事时有发生。那么,如何引导“问题员工”遵守规则呢?“问题员工”最不喜欢的就是被动地执行规则,因此,最好的办法就是让其发挥对规则的影响力。使其参与规则的讨论或制定就是最好的办法。多年的企业管理咨询实践说明,通过利益相关者充分讨论的规则往往是最有执行力的。

笔者在给一家医药企业做咨询时,曾为其业务人员制定日常管理规定。依据新规定,业务人员不仅仅要销售产品,还需要收集市场信息,为公司决策提供依据。因此,公司依据上述要求制定了奖惩措施。在该规定实施之初,很多员工并不理解,抵触情绪很大。后来经过与利益相关者——员工进行共同探讨,并对该规定进行了调整后,很快就得到了较好的实施。实际上,在企业制定标准或规定的时候,探讨、交流的过程一方面能够让员工产生主人翁的意识;另一方面,也是合理引导员工的过程。因为这样可以使得员工了解标准或规定制定的背景、意义,有利于员工正确理解标准或规定,并进而对其行为产生正确的引导作用。

招数三:个性化激励,增加归属感

同一种激励方式,对于不同的员工,在不同时期和不同环境,会产生不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异,采取不同的激励方法和手段,以求达到最佳激励效果。但在具体实施过程中,需要坚持以下原则。

其一,通过个性化措施,体现组织的关心。企业应非常重视“问题员工”的情感需求。因此,为了增加“问题员工”的归属感,企业应让其体会到组织的关心。如针对处于不同时期的“问题员工”,应采取不同的措施,如子女入学补助、家属工作补贴、休假奖励等福利,都可以转化为个性化的激励措施。

其二,激励需要与“问题员工”的职业生涯相联系。由于“问题员工”更注重自我学习、个体成长与发展,因此为“问题员工”的发展提供更多的培训和晋升空间,满足其理想诉求,帮助其进行自我实现,也是组织管理工作的重点之一。

其三,激励方式中应体现组织的信任。要赢得“问题员工”的感情和忠诚,必须给予他们足够的信任,这一点对“问题员工”而言尤为重要。因此,管理者应多与“问题员工”进行坦诚沟通,在工作中多体现对“问题员工”的信任,从而,与“问题员工”建立相互信赖的关系,增加员工的归属感


本文摘自: 终极管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考:http://www.ulmg.net/thread-35353-1-1.html

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