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关于我

终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

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谈KPI绩效指标设定的几个注意事项  

2012-01-31 11:46:46|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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中国人奉行“中庸之道”,在说到某项工作做得怎么样的时候,不喜欢准确的说出结果,常以“还行”、“差不多”等词来描述。在企业管理中,涉及绩效考核时,也就遇到很多难点。没有合适的指标,有的指标找不到数据,有的指标数据不准确,有的指标选用后抵触很大。这样和那样的问题,使绩效管理工作难以有效开展,以致于流于形式。
在管理学中,MBO(目标管理)指标管理方面有人提出了SMART原则:
——S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
  ——M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
  ——A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;
  ——R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;绩效指标是与本职工作相关联的
——T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限
SMART原则,基本可以规范了指标的设定,不过,要想合理还有一个评价与调整的过程。个人看来,还应该注意以下几方面的问题:
1、战略导向
指标设定应是从公司战略开始向下展开的。管理是为了企业经营服务的,指标的选择也应是为公司战略服务的。不同的公司战略不同,指标的选择重点也就不会相同。并不存在类同公司指标选择相同的问题,这一点笔者是坚决坚持的。有管理咨询公司多次选用相同模板为不同公司做策划,这样的作法方便了自己,实际上是对公司的不负责任。曾有人说COD是公司的战略核心,即成本、质量和交付期。但是不同的公司也许战略原非如此。那么自COD展开的指标体系就会发生根本的变化。
2、 绩效先行
   中国有句老话:“没有功劳还有苦劳”,按中国人的逻辑,这话有99%的人同意。从感情角度讲不错,不过事实上与绩效先行相违背。有人说绩效本身就是讲功劳的,其实不然。细点去想,有些指标是表示完成效果的,有的是表征完成情况的。举个例子,计划完成率,重点讲是否完成而很少的讲完成的效果。重点不同,其考核意义也就完全不同。所以指标选择一定要绩效先行。重点讲功劳,很少讲苦劳。
3、管理跟上
   指标不是单独存在的,如果没有很好的管理体系与实施办法,就不会有真实的指标结果。所以指标不是设定问题,归根到底是基本企业管理问题。指标设定后一定要相应的确定指标的收集范围、渠道、管理流程、负责人、方法。这些指标收集相关的东西都能正常配备了,得到的指标才会是真实的。
4、数量适度
  绩效评价,并不等于绩效考核。换一句话说,并不是所有指标都需要考核。评价但不考核也是指标的一个存在形式。笔者不赞同大量的指标考核与评价。也就是说指标选择不宜过多。主要是管理本身也是有成本的,大量的考核成本是否值得。另外,大量指标存在也一定程度上稀释了指标的重要度,分散了指标的关注度。这也是是为什么指标设定过程中设定权重的原因。
5、三方评价
这个很明确,这只是一个方式,其目的是保证指标的客观性。当然你也许还有其他的方法,不过笔者推崇这一方式。指标由自己评价?还是有由相关方评价?你想想,那结果是否令人信服?三方评价,一定程度上保证了公正性与客观性,不过也存在问题,主要是指标数据来源的获得难度问题,不过随着企业管理信息系统的应用,这些问题将不复存在。信息系统的应用可以大量减少统计的工作量本身。
当然,绩效指标管理还有很原则与注意事项,笔者只是根据多年的经验,重点说明一些绩效管理中存在的常发根本性问题,希望能给管理同行提供一些有用的建议。

本文摘自: 终级管理网(http://www.ulmg.net)

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