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关于我

终级管理圈创始人,工商管理硕士,高级工程师,高级咨询师与培训师、国家注册质量工程师、国家注册审核员、集团专家。专注于管理体系17年,咨询、培训企业数十家。在企业管理实战、企业问题诊断、战略与经营、企业文化、流程优化、QMS策划、认证、绩效管理等方面有一定的经验,涉及精益、物流、供应商、质量、6SIGMA、流程优化等多个领域,积极探索于中国式企业管理与西方管理模式的融合,推进管理的规范化、简洁化和实效化。

管理者如何做授权?  

2011-12-12 20:44:33|  分类: 人力资源 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在封建时代,统治者为了巩固自己的统治,利用人们对神灵的畏惧,便称自己为天子,假借天的名义来实施自己的统治,使自己的统治披上了合法的外衣。我是奉了上天的旨意行事的,你们反抗我就是与天作对,等着挨雷劈吧。人们出于对神灵的信奉和对自然的敬畏,任由统治者摆布。可见自古人们就非常注重权力和授权的作用。

    比如我们说,诸葛亮可谓是一代英杰,赤壁之战等广为世人传诵之作,莫不显示其超人智慧和勇气。然而他却日理万机,事事躬亲,乃至“自校簿书”,终因操劳过度而英年早逝,留给后人诸多感慨。诸葛亮虽然为蜀汉“鞠躬尽瘁,死而后已”,但蜀汉仍最先灭亡。这与诸葛亮的不善授权不无关系。试想如果诸葛亮将众多琐碎之事合理授权于下属处理,而只专心致力于军机大事、治国之方,“运筹帷幄,决胜千里”,又岂能劳累而亡,导致刘备白帝城托孤成空,阿斗将伟业毁于一旦?

    从诸葛亮身上,我们可以将阻碍授权的认知因素归纳为:对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。但是问题是:集权就能有效解决上述问题吗?“条条大路通罗马”,只要问题能够有效解决,领导大可不必具体处理繁琐事务,而应授权下属来全权处理。也许在此过程中,下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。例如难道只有把权限控制在自己手中才能避免失控吗?谭小芳老师认为,事实上,只要保持沟通与协调,采用类似“关键会议制度”、“书面汇报制度”、“管理者述职”等手段,失控的可能性其实是很小的。

    而如今的企业里,高明的领导者更要注重合理的授权于下属,提高组织效率。比如,有的旅游公司刚从夫妻店转型,领导人的小农意识比较强,要他们放权的痛苦仅次于让他们发福利涨工资。由于知识和水平有限,有些比较专业的东西还是交给专业人士去操作。不要不懂装懂,权放了可心却放不下,放权之后又常常指手画脚横加干预,这样下去必然造成管理混乱。

    更有甚者——有人把私营企业老板办公室门庭若市的情景形容为“专家门诊”,很多人等着汇报、请示、签字等。一旦老板一段时间不在企业里,那么企业的很多工作就会停滞下来,因为没有老板同意,没有老板签字,谁也没有权力去做,也不敢做,怕承担不了责任。因此,宁愿让工作停下或拖着……我们试想,大到企业的发展战略,小到企业的一支铅笔、一株花草,都要老板们事必躬亲,老板们把全部的精力和时间都耗在这些日常事务中,怎么又有时间和精力去思考公司的发展战略?去维护和拓展对外关系呢?去拓展业务市场呢?你比如说——我有好几次给一家旅游企业的董事长在沟通事情的时候,中间都会不断的被打断,原因就是不断的有下属要进来请他签字审批,其中有一次居然有十多人进来有东西要审批。但是后来据了解,在这些需要审批的报告中,有很多只是要申请领取一只笔而已。

    所以,企业要想实现战略目标,实行公司化的正规管理,领导者必须得转变意识,敢于授权,甘于授权。

    杰克?韦尔奇有一句经典名言:“管得少就是管得好。”乍听此言,觉得有些不可思议,可是深入细想,豁然开朗:管得少并非说明管理的作用被弱化了,效率管理,可能会产生1000%的效果。

    谭老师在培训和咨询的过程中,见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型授权,它的特点是管理者坚持一人独挑大梁,对下属的工作不信任,不放心,为了取得良好的结果,特别注重过程管理。

这种授权方式给下属巨大的心理压力,同时也培养了下属的依赖性。放不开手的属下只有惟命是从,不做任何决策、不负任何责任。虽然管理者操心费神,最终的结果只能是整个团队毫无生气,毫无创造力,目标的达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的授权,其实就是没有真正的授权,管理着必须亦步亦趋地监督下属,而下属离开管理者的指导就会不知所措。这样的团队怎么可能有执行力呢?无论多么完美的计划,多么伟大的目标,成功与否只能依赖管理者一个人,这种状况对于一个企业是相当危险的。

    可见,在实践中,没有支持,得不到授权,任何制度都不会顺利的执行下去的。而在旅游公司里边,老总的老部下跟亲随,往往是制度的破坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏,小小的行政主管能奈他们何?正所谓打狗还得看主人呢,碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马,制度也就不成制度了。而得到老总的支持与授权,拿到了尚方宝剑后,管你谁谁,只要违犯了制度就照章办事,杀几只鸡,就不信他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的,公司制度也能得以顺利执行。当然了,大棒是必要的,胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的授权,对于企业有什么好处呢?笔者认为,有以下两点:

    1、通过有效授权,授权者将庞大的企业/组织目标轻松地分解到不同人身上,同时将责任过渡给更多的人共同承担,让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作,产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡,个个出力”的协作精神。

    2、通过有效授权,企业减少了控制,摆脱了依从,领导者从权力的烦恼中走出来,被授权者增加了自主性,感受到了责任感,提高了工作的能动性,增强了自我管理能力,获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。那么,企业授权有没有什么秘诀去快速掌握呢?笔者认为,主要有以下几点:

    1、基于信任:信任是授权最起码的基础,如果缺乏了信任,授权无从谈起。如果你对你将要授权的人缺乏充分的信任,最好不要授权给他。

    2、核定授权范围:授权程度是授权的一个重要因素。授权过少,会造成管理者工作太多,下属积极性受挫;过度授权,会造成工作杂乱无章,管理者放弃职守,使管理失去控制。

    3、权责一致:授权的前提是明确职责,这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围,明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任,且避免授权中的重复。

    授权是企业管理中的重要组成部分,也是企业领导要学习和掌握的艺术。

    对企业来讲,到底该如何做授权呢?

    一、责任分解

    细分责任是授权的第一步,也是最基础和重要的一个环节,没有责任的授权不是真正意义上的授权,责任分解的目的就是让受权者(授权的接受方)明确该次授权必须要完成的既定目标;明确该次授权涉及的范围和程度,以及这些目标完成时授权者应该采用的检验标准。

    责任分解可能是自己的职责所在,也可能是临时性的工作任务,不管是哪种状态,企业都应该明确责任。因为任何人只会做你要求的,而不是你期望的。当然这种责任的授予是具有时效性的。如果一种授权失去了时效性,那就不是授权,而是该员工的工作职责了。

    二、权力授予

    授权者只给予受权者以责任,远远不够,授权者必须就职责担当与受权者进行有效沟通,任何职责或责任的下达都必须要让受权者非常明确他要完成的职责和你的期望,而这些不是只通过文字来完成的,再详细的文字也不能代替沟通,授权者要与受权者达成共识,也只有这样,这种责任的授予才有意义。

    分派了职责,就必须赋予相应的权力,没有赋予权力的责任是没有办法去实现的,即使实现,也不一定是你所需要的。所以在明确职责的同时,就权力同样需要沟通,当然这种权力的给与是相对的,随着授权的执行,权力有可能扩大活缩小。

    三、授权检查与跟踪

    现在多数企业是能够做到责任分解的,同时权力也是赋予的,不管科学不科学。然而在笔者的研究中,却发现企业的授权多数到此为止。其实企业授权是一个系统的管理保证体系,是一个密切的闭环系统。给与了权力和责任,授权者千万不要忘记要按照授权项目的里程碑或定期对授权的执行进行监督。这种监督与检查不是走形式,而是真正意义上的监督,不是简单的给个评语就万事大吉的。必须了解授权执行的效果及出现问题以后的及时反馈与调整,前往别到了无法收拾的时候再去决定。

    一般情况下,笔者是建议受权者要主动汇报的,当然这是从理论上讲的。在实际中,企业应该逐渐晚上汇报制度。按照达成的要求进行监督。IBM前CEO郭士纳曾说过:你关注什么,就去检查什么。绝对有他的道理。

    四、授权终止与评估

    授权完成以后,就会出现一个授权终止的概念,也是授权的最后一环,不管授权执行效果如何,都必须给与合理的评估,而这种评估必须是与受权者共同达成,评估的结果不是最重要的,关键是通过这种方式,可以就授权的执行做一次总结,以便在下次授权时能够做的更好。

    当然即使是授权,也必须给与一定的评估,这种评估必须是以结果和业绩为导向,这也是企业必须要面对的。将授权的评估作为员工个人绩效考核的重要依据之一,是企业授权体系必须要完成的。

作者:谭小芳
本文摘自: 终级管理网(http://www.ulmg.net) 详细出处请参考:http://www.ulmg.net/thread-26647-1-1.html

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